Für ein besseres Krisenmanagement des Bundes

Von Oberst i Gst Stefan Holenstein, Präsident SOG. Erschienen in der ASMZ-Ausgabe 03-2021.

Attestierte die Schweizerische Offiziersgesellschaft (SOG) dem Bundesrat zu Beginn der Pandemie vor nunmehr einem Jahr seine Krisenfähigkeit (vgl. ASMZ 05/2020, S. 13), beobachtet sie das seit Monaten lavierende Krisenmanagement des Bundes mit zunehmender Sorge. Versagt hat nicht etwa das föderale System – für die SOG, als föderaler Verbund, im Gegenteil ein Erfolgsfaktor –, sondern das einstmals auch international vorbildliche Risiko- und Krisenmanagement.

Noch in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts verfügte die Schweiz über ein ausgefeiltes und praxistaugliches Krisentraining. Basierend auf den bewährten, militärisch geprägten Gesamtverteidigungsübungen profitierte unser Land lange Zeit von systematischen, breit abgestützten und effizienten Führungsprozessen. Was ist von diesem durchkonzipierten Krisenmanagement in der aktuellen Corona-Zeit des Jahres 2021 übriggeblieben? Leider nicht mehr allzu viel.

Führung durch Verwaltung als Malaise
Seit dem Kalten Krieg und nach zahlreichen, mehrheitlich missglückten Armeereformen hat sich das Schweizer Sicherheitssystem infolge langer Schönwetterperioden fast unbemerkt, aber in der gegenwärtigen Lage schmerzhaft zutage tretend, von den militärischen Führungsprinzipien verabschiedet. Diese haben sich etwa im Wirtschaftsleben als gängige Führungspraxis etabliert. In der Bundesverwaltung haben militärische Kommandostrukturen und Übungskulturen indes keinen einfachen Stand. Schwergewichtig liegt das Krisenmanagement in der derzeitigen Pandemie bei den zivilen Departementen. Sie haben in der Krise für alle Augen sichtbar die Vorrangstellung inne und sind unter anderem auch damit beschäftigt, sich von den anderen Departementen möglichst vorteilhaft abzugrenzen und ihre eigenen Interessen zu verfolgen. Was in den kantonalen Führungsstäben funktioniert, nämlich die Gesamtkoordination der Entscheidungsfindungsprozesse und Ressourcenzuteilung, ist in Bern, wie Corona zeigt, ein Fremdwort. Der Bund hat sein Krisenmanagement nicht im Griff. Eine Reform ist dringend.

Modernisierung der Übungs- und Krisenkultur
Die Wurzel der mangelhaften Krisenstruktur auf Bundesebene ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass heute in der Verwaltung kaum jemand eine konsequente Führungsausbildung, wie es die Offizierslaufbahn darstellt, genossen hat, oder über das nötige Sensorium für umfassende Lagebeurteilungen und systematische Führungsprozesse in Krisenlagen verfügt. Die SOG redet nicht der Militarisierung von Politik und Verwaltung das Wort. Vielmehr erwartet sie von einer Führungskompetenz, dass sich zivile und militärische Ressourcen möglichst gut ergänzen, dass dieselben Führungswerkzeuge und -abläufe verwendet, die wichtigsten Schnittstellen festgelegt und die gleiche Sprache benutzt werden. Man wird deshalb kaum darum herumkommen, ein starkes und zentrales Organ zur Krisenbewältigung auf Stufe Bund zu installieren, egal ob man dieses nun als Bundes- oder Führungsstab bezeichnet. Ein solches behielte die Übersicht und koordinierte die für eine Krise relevanten Abläufe.

Einfachheit, Klarheit und Antrieb zur Spitzenleistung
Der Weg hin zu einem besseren Krisenmanagement auf Stufe Bund zur Bewältigung komplexer, künftiger Bedrohungen ist keineswegs unüberwindbar. Es braucht einfache und schlanke Strukturen, die nicht einmal neu zu erfinden sind. Gefragt ist einzig der Antrieb aller, auch in einer Krise besser und zu Spitzenleistungen fähig zu sein. Im Besonderen wünscht sich die SOG von den Akteuren der Verwaltung einen ungezwungenen, gelasseneren Umgang mit der Armee. Das VBS selbst und die Armeeführung dürften in Krisenlagen angesichts der erbrachten Leistungen durchaus selbstbewusster auftreten. Das Ziel muss eine einheitliche Struktur des Krisenmanagements in der normalen, besonderen und ausserordentlichen Lage der Schweiz sein. Das ist machbar.


SOG lanciert Projekt «Armee und Fraueninklusion»
Die SOG setzt sich seit Jahren aktiv für die Frauenförderung in der Armee ein. Die gesellschaftlichen Entwicklungen und das Jubiläum «50 Jahre Frauenstimmrecht 2021» motivieren uns, den vielen gutgemeinten Worten aus verschiedensten Kreisen Taten folgen zu lassen. Inklusion geht weiter als Förderung oder Integration und bezeichnet eine Anpassung des Systems auf die unterschiedlichen Bedürfnisse seiner Mitglieder. Damit einher geht meist ein Kulturwandel des Systems, mithin der Armee, und damit eine veränderte Wahrnehmung in der Bevölkerung. Der Start zu diesem wichtigen Projekt, das im neuen SOG-Ressort «Kompetenzzentrum Miliz und Wehrwille» eingebettet ist, erfolgt unter anderem mittels Errichtung einer Web-basierten Plattform.

7 Gedanken zu „Für ein besseres Krisenmanagement des Bundes

  1. Beda Düggelin

    In Bezug auf das fehlende Krisenmanagement ist dem SOG-Präsidenten voll zuzustimmen. Die Armee hat sich aufgrund der „Friedensdividende“ vom Bundesparlament kalt abservieren lassen, sie verfügte damals zumindest über ein Krisenmanagement und dieses war auch in der Wirtschaft gern gesehen.
    Nun ist der Schaden längst angerichtet, Baron von Münchhausen in Armee und Bundesverwaltung ist nicht mehr in der Lage, sich an seinen eigenen Haaren aus dem Sumpf zu befreien. Leider ist der „point of no return“ überschritten.
    Dies äusserst sich ja auch in den Massnahmen zur Lockerung der Corona-Massnahmen. Der Bundesrat (der Gesamtbundesrat) ist nun hoffnungslos überfordert, dies soll keine Kritik, sondern lediglich eine Feststellung sein.
    Wenn sechs Kantone die Anweisungen des Gesamtbundesrates in Bezug auf Terrassen nicht befolgen, ist der Bundesrat machtlos. Er könnte ja nicht einmal mehr die Armee aufbieten, um die Direktiven des Bundesrates durchzusetzen.
    Aber wir sind uns ja gewohnt, über Direktiven und Gesetze, selbst Verfassungsbestimmungen zu verfügen, welche nicht durch- und umgesetzt werden. Warum werden Vermummungsverbote in den Kantonen, sie bestehen seit Jahren in mehr als 15 Kantonen, nicht durchgesetzt? So geht doch jeder Staat vor die Hunde und wird gar zur Bananenrepublik!

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  2. Pierre KOHLER

    Die Analyse ist treffend aber das politisch korrekte und vorsichtige Ausklammern der politischen Entscheidungsträger teile ich nicht. Führungskompetenz von Bundesratskandidaten muss höher gewichtet werden als Partei, Kanton, Geschlecht und eventuelle Zugehörigkeit zu den eidgenössischen Räten. Zum Glück haben wir seit langem keinen Krieg, keine Pandemie mit hoher Sterberate und keinen grossflächigen Ausfall der Grundversorgung erlebt.

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  3. Daniel Arpagaus

    Die Pandemie als weltweiter Krisenfall ist für die Schweiz zuallererst eine zivile, weil die Gesundheit und nicht die Landessicherheit, betreffende Angelegenheit. Es ist daher wichtig und richtig, dass in dieser Situation die zivilen Departemente „für alle Augen sichtbar die Vorrangstellung inne haben“. Das Virus lässt sich nun einmal mit militärischen Mitteln nicht bekämpfen – vom globalen Einsatz von Napalm vielleicht abgesehen.
    Verlangt man nun mit dem Herrn Oberst i Gst nach einem „starken und zentralen Organ“, das in solch einem Pandemiefall die Zügel in die Hand nehmen soll, dann wäre viel eher der Bevölkerungschutz als die Armee zuständig. Dieses „starke Organ“ (schon die Bezeichnung lässt einen gruseln) müsste also innerhalb des VBS dem „B“ zukommen. Die Armee dürfte dabei gerne untergeordnete und zudienende Instanz sein – aber es ist zu vermuten: darauf wollte der Herr Oberst nicht hinaus. Vermutlich ginge seine Vision eher in Richtung eines Pandemiebataillons unter Leitung eines Oberst-Coronärs i Gst, der vom Führungsbunker die Geschicke des Landes leitet und die zivilen Instanzen vor sich her treibt. Statt dem allgemeinen Bedeutungsverlust der Armee mit Rezepten des Kalten Krieges zu begegnen (Stichwort: „Gesamtverteidigungsübungen“), wäre es eher ein Gebot der Stunde, neue und sinnstiftende Aufgabengebiete zu definieren. Dabei kann es nicht darum gehen, mittels „militärischen Führungsprinzipien“ (anderer Ausdruck für: Leute herumkommandieren) einen längst obsoleten Führungsstil zu einer Renaissance zu verhelfen.

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  4. Hans-Peter Neuweiler

    Der Präsident der SOG, Oberst i Gst Stefan Holenstein setzt sich in Heft 3 der ASMZ kritisch mit dem Krisenmanagement des Bundes auseinander – und beleuchtet zu Recht einige kritische As-pekte – insbesondre auch im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie. Zu dieser kritischen Beleuchtung ist auch ein Kommentar von einem Daniel Arpagaus eingegangen und publiziert worden – der unbedingt kommentiert werden muss. Gemäss seiner Mail-Adresse arbeitet Daniel Arpagaus an der Uni Basel – und da hätte ich doch etwas mehr Substanz erwartet und nicht nur linksgrüne Phrasen. Der Präsident SOG verlangt nach einem starken und zentralem Organ (des Bundes) um in Krisenzeiten rasch und effizient auf Pandemien reagieren zu können. Arpagaus unterstellt ihm, dass er ein vom VBS geführtes Pandemiebataillons installieren wolle das vom Führungsbunker die Geschicke des Landes leiten solle und die zivilen Instanzen vor sich her treibt. Und schreibt weiter, neue und sinnstiftende Aufgabengebiete zu definieren. Meint er viel-leicht überbordende Subventionen oder ausufernde linksgrüne Anliegen, die einfach viel Geld kosten und der Funktionärsclicke bestbezahlte Pöstchen sichert. Und weiter vergleicht er die neuen Führungsprinzipien mit «Leute herumkommandieren» Treffender hätte Daniel Arpagaus seinen Standpunkt, seinen Hass gegen die Armee nicht beschreiben können. Irritiert hat – und ich wiederhole mich – dass Daniel Arpagaus im Umfeld der Uni Basel arbeitet

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  5. Beda Düggelin

    Hans-Peter Neuweiler ist voll beizupflichten, Daniel Arpagaus scheint offenbar noch immer mit unverdauten Armeeerlebnissen zu kämpfen.
    Der Präsident SOG liegt goldrichtig, allerdings bleibt anzufügen, dass auch im Wirtschaftsleben die Führungspraxis, welche Stefan Holenstein beim Bund vermisst, vielerorts nicht vorhanden ist, sonst wäre es bei der Credit Suisse nicht zum vorliegenden Finanz-GAU gekommen, da hat die notwendige Führung von oberster Stufe her, völlig versagt. Aber VR-Präsident Rohner waren wohl die militärischen Führungsprinzipien nicht bekannt. Diese können aber auch nicht nur von einer einzigen Person gelebt und vertreten werden.
    Fazit: sowohl dem Bund wie auch der Wirtschaft fehlt es an einer Krisenkultur und einem Krisenmanagement auf höchster Ebene.

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  6. Markus M. Müller

    Solange die Bedrohungsanalyse so kreuzfalsch ausfällt, nützt uns auch kein besseres Krisenmanagement. Was nützt ein Kampf gegen X, wenn Y das Problem ist? Oder wieso will man sich nach Vorne schützen, wenn die Schüsse von hinten kommen? Ein brauchbares Krisenmanagement würde diese grundlegenden Fehler zumindest erkennen. Die Dakota-Indianer wussten, dass das Pferd tot ist. Eine zweite oder bessere Peitsche lässt das Pferd nicht schneller rennen.

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  7. Hans-Peter Neuweiler

    Der Präsident der SOG, Oberst i Gst Stefan Holenstein benutzt für einmal nicht sie ASMZ son-dern die NZZ um seine Gedanken einer gröseren Leserschaft bekannt zu machen – natrlich wie-derum mit vertieften, aber auch kritischen Ansätzen. Er beleuchtet den Umstand, dass in der Bundesverwaltung im Gegensatz zu früheren Jahren das Vorhandensein von militärischen Wissen und Ausbildung markant zurüchgegangen ist, was sich in der Handlungsweise vieler Beamter in Führungspositionen manifestiert. Ich rede nicht einem Militaismus das Wort – aber ehedem wurde Weiterbildun nicht nur in zivilen Schulen oder Kursen absolviert, sondern zusätzlich auch in Kaderkursen der Armee. Er plädiert dass für die Krisenbewältigung ein spezieller Führungsstab geplant wird, der schon im Vorfeld eingesetzt und geschult wird. Alle Mitglieder würden in den verschiedenen Departementen spezielle Aufgeben erfüllen – könnten aber bei Bedarf zusam-mengezogen und übergreifend eingesetzt werden. Wir konnten in der aktuellen Corona-Krise feststellen, dass viele Entscheide nicht zielführend waren und manch teures Lehrgald bezahlt werden musste. Dafür hätten wir in einem militärischen Konflikt keine Zeit und die Gefahr von Scherben wären sehr gross. Obschon die Schweiz über sehr grosse Resourcen verfügt – allum-fassend sind sie nicht. Und eines ist entscheideng – das Gärtlidenken muss beendet werden, und alle müssen im Notfall über den Schhatten springen und auch «fremde» Meinungen und Ansich-ten akzeptieren. Sicherheit ist für die Schweiz sehr wichtig – man muss aber nicht nur von ihr reden, sondern sie auch praktizieren.

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