«Der Chef der Armee ist kein Sonnenkönig»

Interview mit Oberst i Gst Stefan Holenstein, Erschienen in der „Zentralschweiz am Sonntag“  vom 7. April 2019.

Der Rücktritt des Armeechefs Philippe Rebord hat Nachfolgespekulationen ausgelöst. Der oberste Schweizer Milizoffizier Stefan Holenstein erklärt, warum geeignete Kandidaten rar sind und wieso der Chefposten eigentlich nur temporär besetzt werden sollte.

Interview: Eva Novak
Zwei von drei Korpskommandanten fallen aus. Bleibt noch Aldo Schellenberg, Chef des Kommandos Operationen. Wird er der neue Chef der Armee CdA?
Stefan Holenstein: Als stellvertretender CdA gehört er automatisch zum Kandidatenkreis. Dieser ist klein, weshalb die Schweizerische Offiziersgesellschaft (SOG) die Auffassung von Bundesrätin Viola Amherd teilt, dass man den Kreis breit öffnen kann. Vermutlich wird dennoch einer der gut 50 höheren Stabsoffiziere das Rennen machen, weil diese als Insider über das nötige Know-how verfügen.
Schellenberg hat bei der sistierten Beschaffung von Boden-Luft-Verteidigungsmitteln Bodluv keine gute Figur gemacht; sein Vertrag wurde denn auch, im Gegensatz zu dem von Philippe Rebord und Luftwaffenkommandant Bernhard Müller, nicht verlängert.
Hat er dennoch Chancen?
Ich kann nicht für die Chefin des VBS sprechen. Gegen ihn spricht sein Alter. Als jetzt 60-Jähriger wäre er einmal mehr eine Übergangslösung. Jetzt braucht es aber eine stabile, längerfristige Lösung, weil enorm wichtige Projekte anstehen. Somit hat er weniger gute Karten.
Warum ist der Kandidatenkreis so klein, obwohl es doch Dutzende von höheren Stabsoffizieren gibt?
Diese sind oft Spezialisten in ihrem eigenen Bereich, etwa in der Armeeplanung oder in einer Waffengattung. Der Chef der Armee hingegen ist ein Allrounder. Zudem liegt die Messlatte sehr hoch.
Beschreiben Sie bitte den idealen Armeechef.
Es muss jemand sein, der die Armee glaubwürdig verkörpert. Eine teamfähige, führungsstarke Integrationsfigur, welche die ganze Schweiz repräsentieren kann. Er muss über ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten verfügen, aber auch über eine äusserst gute Dialogfähigkeit und Akzeptanz sowohl innerhalb als auch ausserhalb der Armee. Mit den Politikern, den Kantonen und den Milizverbänden muss er ebenso kommunizieren können wie mit der Verwaltung und mit den höheren Stabsoffizieren, die er nebenbei noch führen muss, und natürlich auch mit den rund 2000 Berufsoffizieren. All diese Eigenschaften bringen naturgemäss die wenigsten mit.
Fast alle bisherigen Chefs der Armee hatten Probleme. Christophe Keckeis warf man vor, sich zu sehr in die Politik einzumischen. Roland Nef stellte sich als Stalker heraus, und André Blattmann, der am längsten im Amt war, verbreitete intern Angst und Schrecken. Alles nur Zufall, oder liegt es am Job?
Die Anforderungen sind wirklich dermassen hoch, dass einer allein sie nicht samt und sonders erfüllen kann. Der eine hat seine Stärken eher in der Kommunikation als der Führung mit harter Hand, dem anderen fehlt es an der angemessenen Dialogfähigkeit mit der Politik. Jeder hat seine spezifischen Eigenschaften und Charaktermerkmale, die aber den Kurs der Armee entscheidend mitbeeinflussen können. Wohl gilt für den CdA das Primat der Politik, und er ist in die Bundesverwaltung eingebunden. Es ist aber immer ein gewisses Risiko, wenn sich fast alles und jedes auf eine einzige Person zentriert.
Das derzeitige System mit einem einzigen starken Mann an der Spitze kennt die Schweizer Armee erst seit 15 Jahren. Müsste man das Risiko nicht wieder minimieren und die Last auf mehrere Schultern verteilen?
Eingeführt wurde das Amt des CdA mit der Armee XXI, als die Armee zentralisiert und die Macht der Kantone beschnitten wurde. Zuvor hatten wir ein dezentrales System mit dem Generalstabschef als «Primus inter Pares» in der Kommission für Militärische Landesverteidigung, der alle Kommandanten grosser Verbände angehörten, was dem typisch schweizerischen Konkordanzsystem sehr gut entsprochen hatte. Inzwischen hat man mit der «Weiterentwicklung der Armee» WEA wieder etwas regionalisiert, in der Führung aber mit der Kopfstruktur bewusst am zentralen Modell festgehalten.
Gegen den Widerstand der SOG?
Ja, noch vor meiner Zeit als SOG-Präsident war die Kopfstruktur in der Miliz umstritten, zumal man damit die Luftwaffe und das Heer herabstufte und ein überdimensioniertes Kommando Operationen zwischenschaltete. Weil die SOG aber die WEA ansonsten mittrug, lenkten wir am Ende ein und stellten uns auf den Standpunkt: Lassen wir die Reform samt Struktur mal anlaufen und analysieren erst aufgrund der damit gesammelten Erfahrungen, ob man die Armeeführung nicht wieder ein bisschen breiter abstützen sollte. Das würde bedeuten, dass ein CdA künftig eine weniger starke Rolle hätte.
Ist der Doppelrücktritt des Armee- und des Ausbildungschefs nicht die beste Gelegenheit, das Thema wieder aufs Tapet zu bringen?
Sicher ist es legitim, darüber zu diskutieren, zumal man sieht, dass die Personaldecke nach oben sehr dünn ist und eine neue Departementschefin das VBS übernommen hat, die sich die Zeit und Mühe nimmt, vieles zu hinterfragen. Die SOG will da aber keinen Druck ausüben, um keine zusätzliche Baustelle zu schaffen. Schliesslich haben wir momentan mehr als genügend wichtige Projekte. Das Thema ist aber nur aufgeschoben, nicht aufgehoben.
Aktuell ist die Machtfülle des CdA kein Thema?
Nein, momentan haben wir das System des «Unternehmens Armee», das sich an die Privatwirtschaft mit einem starken, exponierten CEO anlehnt, mit allen Vor- und Nachteilen. Das entspricht zwar nicht unbedingt dem föderalen, ausgleichenden, kompromissfähigen Prinzip, das in der Schweiz sonst fast überall gilt. Wenn sich die Führung auf eine Person konzentriert, gibt es jedoch auch einen klaren Entscheidungsweg und weniger Schnittstellen-Gerangel.
Wenn etwas schiefläuft, reichen die Folgen aber weiter als in der Wirtschaft, wo schlimmstenfalls eine Firma zugrunde geht. Schliesslich hat die Armee für die Sicherheit des ganzen Landes zu sorgen.
Ja, aber in der Armee spielt die Kontrolle wegen der politischen Abhängigkeiten besser als in der Privatwirtschaft. Nicht nur die Politik muss den CdA kontrollieren. Auch die Milizorganisationen stehen in der Pflicht, ihn zu begleiten. Der Chef der Armee ist kein Sonnenkönig.
Ist das kein Wunschdenken? Was, wenn er wie André Blattmann im letzten Drittel seiner fast neunjährigen Amtszeit keine Begleitung wünscht und unbeirrt dafür sorgt, dass alle spuren?
Als SOG-Präsident kann ich dazu nur sagen, dass die Amtsdauer eine zentrale Rolle spielt. Ein CdA sollte nicht zu lang auf seinem Posten bleiben. Bei uns in der Offiziersgesellschaft haben wir eine Amtszeitbeschränkung von fünf Jahren, nicht nur wegen des föderalen Prinzips, sondern auch wegen der ziemlich exponierten Position des SOG-Präsidenten, der – ähnlich wie der CdA für die Armee – für alles, was die Miliz betrifft, den Kopf hinhalten muss. Klar, das Amt des SOG-Präsidenten ist inhaltlich nicht mit demjenigen des CdA zu vergleichen. Ebenso wenig will ich eine Amtszeitbeschränkung des letzteren fordern. Aber man könnte die Amtszeit des Chefs der Armee projektbezogen, also zeitlich fixiert definieren, damit er nicht in seinem Amt sitzenbleibt.
Wie stellen Sie sich das vor?
Er sollte ein, zwei Projekte durchziehen und dann abtreten. Der kommende CdA zum Beispiel könnte die Armeereform WEA bis 2022 abschliessen und das Projekt Air 2030 – also die Erneuerung der Luftverteidigung – einfädeln. Dann wäre es wieder Zeit für eine Ablösung.
Nach ungefähr fünf Jahren, wie beim SOG-Präsidenten?
Ja, das könnte ich mir vorstellen. Innert fünf Jahren sollte ein CdA einiges bewegen können.
Zählen Sie zum Schluss bitte ein paar mögliche Kandidaten auf, welche die Kriterien eines guten CdA erfüllen.
(zögert lange) Ich kann noch keine Namen nennen, da die Kriterien vielfältig sind und die Messlatte wie gesagt sehr hoch liegt. Nur so viel: Weil es der Beste sein sollte, wäre es gut, wenn die Findungskommission möglichst breit aufgestellt wäre und Frau Amherd auch die Meinung externer Stellen, zum Beispiel der Miliz, einholen würde.
Fallen Ihnen auch deshalb keine Namen ein, weil in den letzten Jahren nicht unbedingt die Besten auf der militärischen Karriereleiter am höchsten kamen?
Bei den höheren Dienstgraden ab Brigadier spielt der politische Aspekt im weitesten Sinn eine entscheidende Rolle für eine Wahl und Beförderung. Da üben etwa die Kantone einen gewissen Einfluss aus, und es geht oft auch um die Frage, ob die betreffende Person in das Umfeld passt, welches vom Chef geprägt wird. Gewisse Personalentscheide darf man tatsächlich hinterfragen – in der Armee nicht anders als in der Wirtschaft.
Das heisst?
Es gibt Fälle, bei denen man sich mit Fug und Recht fragen kann, aufgrund welcher Kriterien da entschieden wurde, warum ausgerechnet dieser oder jener befördert wurde und warum vor allem auch gute Leute nicht weitergekommen und auf der Strecke geblieben sind.

 

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